豐巢快遞柜開始收費(fèi)了。雖說費(fèi)用不高，只是收超時(shí)費(fèi)，超時(shí)后每12小時(shí)也才收0.5元，而且還有3元封頂、節(jié)假日期間不計(jì)費(fèi)的政策，此外辦了會(huì)員還更劃算。實(shí)話說，這個(gè)價(jià)格要比我們小區(qū)門口小賣部“小件1元、大件2元”的代收費(fèi)良心太多了。但是，原本免費(fèi)的東西突然開始收費(fèi)了，用戶的不滿還是顯而易見的，不乏有激進(jìn)者和小區(qū)停用了豐巢。
不過從趨勢(shì)來看，快遞柜收費(fèi)，恐怕以后會(huì)逐漸成為業(yè)界常態(tài)，然而筆者認(rèn)為快遞柜收費(fèi)并不合理。
我們先站在用戶的角度來說。
第一，用戶已經(jīng)支付了快遞費(fèi)用，而快遞協(xié)議是人到人的，在這種情況下，用戶沒有理由為已經(jīng)到達(dá)門口的快遞再額外支付另一筆物流費(fèi)用。
第二，超時(shí)產(chǎn)生費(fèi)用的原因并非用戶單方造成的，而且超時(shí)也并不是用戶主觀意愿造成的，不存在主觀惡意占用儲(chǔ)物柜的判斷，也不應(yīng)由此收取懲罰性費(fèi)用。最簡(jiǎn)單來說，快遞員早上9點(diǎn)來送件，我晚上加班到22點(diǎn)才回到家，因此就要我支付超時(shí)費(fèi)，這顯然不合理，超時(shí)與雙方的時(shí)間匹配有直接關(guān)系，怎么能由用戶單方支付？
第三，向用戶收費(fèi)有雙重收費(fèi)的嫌疑?？爝f柜并不完全是免費(fèi)的，它過去的收費(fèi)對(duì)象是快遞員，價(jià)格是小柜子4毛，大柜子4毛5。既然快遞員已經(jīng)為此支付過費(fèi)用，用戶就沒有必要為同一單再一次支付費(fèi)用，這是典型的雙重收費(fèi)，不能吃了“原告”吃“被告”。
第四，在受疫情影響快遞員無法進(jìn)小區(qū)的背景下，快遞柜此時(shí)宣布收費(fèi)，有趁火打劫的意味。雖說是把選擇的權(quán)利交給用戶，用戶可以選擇是否使用快遞柜，但是就現(xiàn)狀來說，現(xiàn)在很多快遞都推崇無接觸送貨，加上很多小區(qū)的封閉政策，這讓用戶根本沒得選嘛。就算疫情結(jié)束后有得選，面對(duì)辛苦的快遞員這種是否可以放在快遞柜的詢問，也和Whole Foods收銀員當(dāng)著所有人面問你要不要為非洲饑餓兒童捐1美元一樣，你哪來的鐵石心腸拒絕？
說完用戶角度，再站在企業(yè)角度說?？爝f柜企業(yè)都在虧損，而且虧損的還不少。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，豐巢開曼2020年1月至3月未經(jīng)審計(jì)營(yíng)收3.34億元，未經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)為虧損約2.45億元，而2019年?duì)I收16.14億元，虧損約為7.81億元。當(dāng)然你可以把豐巢的虧損原因歸結(jié)在快速擴(kuò)張上，畢竟快遞柜的制造成本、占地成本、維護(hù)成本都是不容忽視的。但是我們假設(shè)它現(xiàn)在不擴(kuò)張了，不再增加快遞柜了，它就可以收支平衡了嗎？恐怕幾億元的虧損，靠用戶超時(shí)的仨瓜倆棗是很不現(xiàn)實(shí)的。
事實(shí)上，快遞柜作為快遞的有效補(bǔ)充，可以大幅提高快遞的效率，所以它應(yīng)該是作為快遞公司的子部門，或是其第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)存在?，F(xiàn)在既然要獨(dú)立生存，那么必須要找到另一條盈利的道路，其中把用戶轉(zhuǎn)化為流量無疑比向用戶收費(fèi)更靠譜。
最典型的例子是共享單車，就算核算下來一輛車每天被騎五六次就可以保本，最后共享單車也都是賠錢一片的結(jié)局。美團(tuán)收購摩拜之所以變成了雙贏，并不是看上了摩拜能賺錢，而是看上了它所帶來的流量，美團(tuán)APP的安裝量大幅增長(zhǎng)就說明這一策略的成功。
說回快遞柜，快遞柜目前最大的價(jià)值也應(yīng)當(dāng)是導(dǎo)流。我可以不騎單車，但我不能不收快遞，從這個(gè)角度來說，快遞柜的導(dǎo)流空間甚至比摩拜還要大。既然如此，一方面是尋找流量變現(xiàn)的合作者，另一方面爭(zhēng)取更多的用戶才應(yīng)該是主攻方向，而收費(fèi)政策無疑是與此相悖的。這也是在企業(yè)角度說收費(fèi)不合理的原因。
快遞柜企業(yè)承受的資金壓力是可以想象的，但是收點(diǎn)超時(shí)費(fèi)儼然是杯水車薪，救不了龐大的虧損，連讓賬面上好看點(diǎn)都很難。筆者一直認(rèn)為快遞柜的本質(zhì)和其他共享企業(yè)是一致的，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，快遞柜企業(yè)要想生存，未來的歸宿也應(yīng)該和其他共享企業(yè)一樣，進(jìn)入到巨頭企業(yè)的懷抱，成為日活數(shù)據(jù)。最后能救快遞柜的，只有用戶量。
（王亞煌）
