自從2017年10月份第一家門店開張，瑞幸咖啡誕生至今不過1年零5個月。

對于一家企業(yè)來說，1年零5個月的確不算長。但就在這不算長的時間內(nèi)，消費用戶達(dá)到1254萬、2073家門店覆蓋全國22個城市，瑞幸咖啡交出的成績單足夠優(yōu)秀。不過，這只是開始，其最新的“小目標(biāo)”是“再開2500家門店，2019年底在門店和杯量上全面超越星巴克，成為中國最大的連鎖品牌咖啡”。

瑞幸咖啡提出如此“小目標(biāo)”似乎底氣挺足，至少記者在春節(jié)長假期間就親眼看到，好幾家門店前都排起了長隊，不少消費者還自提瑞幸“小藍(lán)杯”。

不過，依然是在這不算長的時間內(nèi)，瑞幸咖啡巨虧，僅去年前9個月的凈虧損額就高達(dá)8.56億元。其燒錢補貼的生長模式惹來不小的爭議，叫好聲與唱衰聲齊飛。

巨虧的瑞幸咖啡到底“虧不虧”？回答這個問題首先要弄清楚瑞幸咖啡燒錢補貼的模式對不對。

有數(shù)據(jù)顯示，我國每人年均咖啡消費杯數(shù)還在個位數(shù)徘徊，與發(fā)達(dá)國家動輒200杯至400杯的水平相去甚遠(yuǎn)。這樣的落差既顯示出我國傳統(tǒng)茶文化的巨大影響力，也預(yù)示著咖啡消費市場的巨大潛力?？Х仁呛苣塬@得忠誠度的飲品，習(xí)慣一旦養(yǎng)成，往往相伴一生；我國的“90后”“00后”中不少是“嗅著咖啡香長大”的，習(xí)慣養(yǎng)成已經(jīng)完成。從這個角度上說，瑞幸押注咖啡市場沒有錯。

從另一個方面講，移動互聯(lián)時代的企業(yè)間競爭，本質(zhì)是對用戶流量的爭奪、對用戶時間的爭奪。正所謂“天下武功，唯快不破”，“燒錢”能快速積累用戶，搶奪市場，所以瑞幸咖啡“重補貼，養(yǎng)成用戶習(xí)慣，聚攏流量”的互聯(lián)網(wǎng)打法也沒有什么不妥。

接下來，再算算虧不虧的問題。

統(tǒng)計顯示，2018年我國人均咖啡消費相較以往有很大幅度增長。這其中，瑞幸咖啡功勞不小，其創(chuàng)始人宣稱的“要花10個億來‘教育市場’”的目的初步實現(xiàn)。考慮到市場一旦培育好，自有其長遠(yuǎn)意義，瑞幸咖啡眼下賬面上的虧損其實不“虧”。

加之，瑞幸咖啡的“狂轟濫炸”還影響了咖啡巨頭星巴克。數(shù)據(jù)顯示，2018財年星巴克凈收入同比增長10%，但在被其寄予厚望的中國市場，營運利潤率9年來首次下降，中國區(qū)門店同店銷售也同比下降了2%。星巴克還放棄了一直堅持的“第三空間”理論，上線外賣服務(wù)，做起促銷活動，試圖以“新零售咖啡”的玩法做出回應(yīng)。這么看來，瑞幸咖啡眼下更不“虧”了。

至于未來“虧不虧”，則要看瑞幸咖啡玩命“燒錢”的同時，在提升品質(zhì)、塑造品牌上的決心大不大、行動快不快。好的產(chǎn)品是一切商業(yè)模式的起點。瑞幸咖啡堅信，自己花出去的每一分錢都能換來用戶。但是，補貼停止之后呢？如果屆時消費者不再購買，那就只能說明，其花大價錢培養(yǎng)出來的用戶僅僅是咖啡用戶，而非瑞幸咖啡的用戶。同時，網(wǎng)上流傳的那些關(guān)于瑞幸咖啡口味差的段子，實際上也是在提醒它，要在品質(zhì)提升上大步快跑，在品牌塑造上挖掘獨特定位。

從這個角度來說，瑞幸咖啡的對手不是別人，恰恰是它自己。